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疫情60日 15位餐饮CEO的15条教训
发布时间:2020-03-24   浏览量:28

今天,疫情的本土新增案例为0,经历60天的隔离期,终将将迎来复苏日。

3个世纪前,因鼠疫被隔离18个月的牛顿,研究出了微积分、万有引力。而今,因疫情按下60日暂停键的创业者,将有哪些思考与体会?

这场疫情教会了我们什么,有哪些经验与教训?这里有15位创始人所见所闻,分享他们在疫情期间的所思所得。

怎样做一个称职的CEO?  永不死掉,永不等待,同事第一......    

怎样带好一支队伍?  干掉小绵羊,不当瞄准器......

怎样危机管理?  做强比做大更重要,永远有Plan B... ...

... ...

愿创业者都能熬过“明天晚上”,活在当下:15条经验送给你。    

1 同事告诉我 老板死掉公司才会死掉     

榴莲西施品牌创始人 施威   

在企业突然遭遇劫难的时候最需要的是理性的判断,果断的行动,坚定实在的信心,无论在任何情况下创始人都要保持自己良好的心态,积极向上乐观的精神鼓舞人心,激励团队,以身作则。 

如何在危机中寻找新的商业模式:唯快不破,拥抱变化,无论在任何时候创始人都要不断学习才能快速拥抱各种变化,迅速抓住机会。 

创始人必须是复合型人才,只有复合型的老板才不怕任何危机。前几天我还问公司同事:你觉得我们公司在什么情况下会倒闭?他回答:“只有在老板你死掉的时候公司才会倒闭。”这就是老板给员工强大的信心,跟着老板肯定不会错。 

重视团队建设、企业文化建设,培养员工提高团队凝聚力和归属感。以前花好多时间在这些方面的时候被排斥,疫情后好多人都改变了看法,只有团队在一起的力量才是最大的,只有在乎团队发展的公司才能在危机时齐心协力共度难关。 

还有给广大创业者的心得:企业在平时一定要修炼好内功,开源节流,保证良好的现金流,无论在辉煌还是危机时刻都要非常重视团队发展、企业文化、重视提升团队能力和素质。

2 赶上外卖大爆发 果然危也是机   

大龙燚创始人 雷星      

本人从初一到现在都在主导外卖工作,先是很慌乱,然后就赶紧组织员工调整工作重心,然后外卖大爆发。

这次疫情给我最大的启示就是,在危机中找生存的空间,坚持从人的需求去思考问题:对于员工,怎么稳定与激活;对于顾客,怎么唤醒与重启;对于加盟合作伙伴,怎么稳固与重拾信心。

3 人是第一位 与人共渡难关  

钟薛高创始人 林盛  

人还是第一位的。企业和员工能否共渡难关,更取决于你平时跟员工的感情到底怎么样,此时创始人更要有承担的勇气。现在指望所有的外界帮助,不管是政府,还是让员工怎么样,或者投资机构,未必现实。

4 抱怨员工是累赘 自己不想办法 是愚蠢的

巴奴毛肚火锅创始人 杜中兵  

巴奴采取的自救,是基于妥善安抚所有员工,得到人心后的科学自救。有的企业,老板自己乱了阵脚,对员工也比较粗暴,觉得他们是累赘,然后要求员工想办法,这是不科学的。同时巴奴的自救,是基于过去长期的坚如磐石的大后方的自救,以及长线的调理。

今天我们必须回归到基本的商业逻辑上,那就是如果根基不牢,是真的很容易在突发意外之下瞬间倒下的。老杜曾和我说“战略要以未来看今天,赢在未来,赢得更大,不在乎一时一城得失”。或许便是这场自救的最好的注脚。

5 帮助员工解决经济问题 留住员工  

喜家德水饺创始人 高德福  

留住优秀人才比什么都关键。现在应该尽量把员工都留住,别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失,这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱,最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。

6 我这样见房东谈房租  

鱿食间餐饮创始人 胡斌  

我们分几个步骤,第一个是我们跟房东去谈判,最主要是我们谈的不是房租,谈的是如何在疫情期间,我们以房租的支付方式上加大资金的使用率。比如之前一般房租是提前付三个月,那么,能不能改成付一个月或者一个月之后我们再付房租。

第二个是在疫情期间的房租,我们先不交。等待经济恢复之后,我们再逐一慢慢地把以前的房租分批次补交上。这样的话,房东那边是没有受到损失的,无非是在时间上延迟了而已。对于我们来说,延迟的时间越长,我们的资金支出就有了足够的时间让自己存活。这些问题我们之前都有遇到过,所以这段时间是考验我们忍耐力的时候,也是考验我们如何解决问题能力的时候。

7 晴天备雨伞 雨天不怕淋  

生鲜传奇 创始人 王卫  

最大冲击是人性之美和人性之恶。学到的最大一课是晴天备雨伞,雨天不怕淋。

8 及时作出应对危机的预案  

熊猫不走创始人 杨振华  

熊猫不走是一个互联网烘焙品牌,以“线上下单,配送上门”的模式,用“熊猫人跳舞”给用户带来差异化的生日服务体验。成立两年,公司单月营收数千万,并在疫情期间,获得IDG数千万元的A轮融资。

我们早在疫情初期就已经做好了预案。受线下配送环节影响,熊猫不走将团队扩充及市场拓展节奏放缓,并将配送服务统一转至小区门外,隔着小区围栏为用户跳舞助兴,以满足用户娱乐化需求。

因此我们的销售订单量稍有下滑,但客单价却有大幅提升,整体来看依然保有净利。蛋糕这个品类是反经济周期的,即使大多数人担心经济下行而克制消费,但却并不影响生日期间的蛋糕购买欲。

9 线上和线下的问题都要解决  

唯品客蛋糕 创始人 水章超  

疫情期间,开源节流空间非常有限,所以我们反而要多思考,如何扩大线上蛋糕销售,如何在线下门店可营业时,做到让顾客安心消费,这才是公司上下必须解决的问题。而解决这些问题,做出更多成绩,反而需要我们员工齐心协力共渡难关。

10 运用技术让销售门店进行数字化转型    

小牛酒CEO张子盛  

小牛酒是一个大众白酒品牌,6个月铺了2万终端,产品推出仅一年,累计销售额超千万元。

为了抵抗疫情,我主要是运用SaaS技术,调整了产品、品牌、模式,从而让小牛酒终端销售门店进行数字化转型。由于我们做了品类重构,因此疫情期间的用户量与营业收入都有大幅度提高。 

11 高效的履约能力才能超越同行  

食享会创始人 戴山辉  

学到最大的一课是在这种非常态的订单激增,对履约能力要求非常高,也是一个很好的经验积累。

现在很多企业包括线下商超都在做社区团购,但社区团购是一个物流、信息流等相结合的运转系统,有些传统商超没有系统没办法收单,他们临时开发,线上信息流转接单系统都不完善,还有运营流程,一个城市几千人的团长规模,怎么运营怎么卖货怎么提货送货,很多新玩家都没有。以及整个供应链体系也不同,我们做的是集中、爆款、预售,集中快的周转,而传统商超是很多库存存在那里,7天1个月的运转周期。

所以支撑社区团购的运营体系、供应链体系、技术体系,传统商超并不完善。相比较来说,我们的履约能力还是比较强的。   

12 数字化转型成为企业必然趋势  

乐凯撒创始人 陈宁  

对于乐凯撒而言,这次危机也强化了公司数字化转型的坚定,最近我们团队也在思考持续加码数字化。早在三年前,我们就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算。在我们团队理解的数字化路径中,首先是信息化,先让所有数据和流程在线;其次是数字化,成立了数据中台;然后是智能化,销售额智能预估,智能排班,智能配货。

过去三年,我们在集团数字化上,累积投入接近4000万元,数字化的努力,线上线下的复合也成为我们这次疫情的竞争力。堂食虽然下滑90%,在营业门店的线上业务增长160%左右,虽然只有75%的门店营业,整体销售额也仅下滑60%。相比同业很多企业90%甚至100%的下滑,三年来持续的数字化让我们捡了半条命。

另一个启发是,重视用户资产,基于企业微信,发力Social-CRM,在会员运营和私域流量上发力,构建数字化生态。

13 发现行业缺口,及时对接新服务  

喔趣科技公司创始人兼CEO 储峰  

喔趣科技是一家人力资源SaaS领域软件提供商,相当于劳动力综合管理专家。疫情让我们公司发现了服务行业用工的巨大缺口,所以在过年期间,喔趣科技围绕用工匹配和资金对接推出了一系列的新服务。 

先针对需求紧迫的中大型公司,推出“员工共享”平台,提供待岗员工与用工企业的人员需求匹配,三周时间即调配超1.3万人,而后上线“求职地图”,为更广泛的行业,在线匹配需求企业与求职者,每日新增需求多达几万。此外,我们还帮助成本压力大的餐饮企业,对接资本渠道。

14 搭建生鲜供应链生态圈,实现资源整合     

九曳供应链 创始人 张冰   

在疫情影响之下,交通管制以及仓储、干线、配送不能及时复工导致客户滞留订单直线上升,公司运营成本及压力都大大上升。为应对疫情这种黑天鹅事件,作为生鲜供应链企业,我们有4条经验可以分享。 

建立"去中心化"冷链物流骨干网。越复杂的供应链协作体系,链条中的企业交互往往也存在着巨大的沟通成本和信息损耗,如果在生产和供应组织环节中提供一套"中台"能力的企业,就有机会显著地改善行业的成本利润模型。 

使供应链"智慧化",把企业供应链进行数字化改造,打通上下游,能起到连接上下游多方需求、提升效率的奇效。 

供应链"技术驱动实现转型升级"。生鲜品牌方需要高效的仓储、运输、配送体系;消费者需要可视化、品质化的供应链服务。 

搭建生鲜供应链生态圈,实现资源整合。在这个生态圈中,生产商、品牌商、零售商以及终端消费者能够相互连接,供应链中不同环节的参与者共享资源、高效运转。

15 尝试创新,但不能冒进,要按部就班  

江小白 创始人 陶石泉  

中国商业环境的创新意识不太够,江小白愿意去做尝试和探索,面向未来仍然充满机遇。

公司未来会更重视生产的资产,包括基酒、原酒的储备资产,和品牌资产。我们也会在未来尝试开发第二品牌、第三品牌,当然这不能冒进,需要按部就班。希望从自己从单一产品、单一品牌的企业未来走向的多产品、多品牌的运营平台。

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